Korona jatkuu – miten yrityksen hallitus voi auttaa?

Kevään hallituksen kokouksissa tullaan luonnollisesti keskustelemaan koronasta ja sen vaikutuksista yritystoimintaan. Tällä kriittisellä

hetkellä hallituksesta on merkittävä hyöty myös yrittäjävetoiselle yritykselle: nyt jos koskaan tarvitaan riippumattomia luotettavia neuvoja

yrityksen ja sen toiminnan jatkuvuuden turvaamiseksi ja kehittämiseksi.

Usessa auttamissani yrityksissä on sovellettu skenaarioanalyysiä koronavaikutusten arviointiin. Voin suositella sitä lämpimästi yritysten

hallituksille: skenaarioanalyysi tarjoaa hyvän pohjan käydä läpi haastavia asioita järjestelmällisesti ja asiakeskeisesti. Vaikka ohjeet 

ovatkin lähellä operatiivista tasoa, johdon tukeminen kriisin selättämiseksi on strategisesti tärkeää ja siten osa hallituksen tehtäväkuvaa.

Miten minä etenisin skenaariojohtamisessa!

1. Nykytilan arviointi. Hallituksen on tärkeä ymmärtää yhtiön tilannekuva samanlaisena. Ilman yhteisymmärrystä tilannekuvasta

on vaikea saada konsensusta skenaarioista.

2. Vaihtoehtoisten skenaarioiden tunnistaminen. Seuraavaksi skenaariot voidaan jakaa pessimistisiin, optimistisiin ja realistisiin

skenaarioihin.

a). Pessimistisissä skenaarioissa yritetään miettiä, mitä kaikkea voi mennä pieleen ja mitkä muodostavat uhkia yritykselle. Kerrankin

on lupa olla negatiivinen.

b). Optimistisissa skenaarioissa yritetään nähdä mahdollisuuksia. Miten tilanne voisi kääntyä yrityksen eduksi?
c). Realistisissa skenaarioissa yritetään kuvata todennäköisin vaihtoehto, johon tiimi uskoo. Tämä yleensä sijoittuu jonnekin pessimistisen

ja optimistisen skenaarion välimaastoon.

On tärkeä sisäistää, että pessimistisen skenaarion kuvaaminen ja analysointi ei tarkoita tilanteen hyväksymistä, vaan sen avulla tiedostetaan

riskejä tiedostamista ja varaudutaan erilaisiin tilanteisiin. Vastaavasti optimistinen skenaario pyrkii tunnistamaan mahdollisuuksia.

3. Skenaarioiden analysointi ja toimenpiteiden suunnittelu. Seuraavassa vaiheessa skenaariot analysoidaan ja niiden toteutumista

seurataan. Millaisia indikaattoreita skenaarion toteutumisesta tarvitaan päätöksenteon tueksi? Onko skenaario kenties jo realisoitunut?

Mitä toimenpiteitä pitää aloittaa missäkin vaiheessa? Missä on ns. kriittinen piste, jolloin skenaarion toteutumisen havaitseminen

on kriittistä toimenpiteiden kannalta? Valittuja indikaattoreita tulee seurata johdon toimesta ja julkituoda hallituksen kokouksissa.

Jokaisen skenaarion kohdalle tulisi miettiä toimenpiteitä, joilla pyritään vähentämään negatiivisten skenaarioiden todennäköisyyttä

tai vaikutusta ja vastaavasti edistämään positiivisten skenaarioiden mahdollisuuksia.

4. Lähiajan suunnittelu ja tavoitteet seuraavaan hallituksen kokoukseen asti. Nyt, kun skenaariot on listattu ja selvitetty niihin

liittyviä tehtäviä, on pragmaattisen suunnittelun ja aikataulutuksen aika. Tehtyjen skenaarioiden avulla arvioidaan, mitkä tehtävät

on syytä tehdä ennen seuraavaa hallituksen kokousta.

Hallituksella on kriisitilanteessa tärkeä tehtävä nimenomaan liiketoiminnan fokuksen ohjaamisessa, koska operatiivisen toiminnan

ulkopuolelta voi olla helpompi nähdä kokonaisuus. Kriisitilanteessa on tärkeää valita skenaariotyöskentelyn avulla juuri ne

tärkeimmät tehtävät ja tavoitteet.

Kriisiaikana myös hallitustyöskentelyyn tarvitaan joustavia työskentelymuotoja. Asiat tapahtuvat vauhdilla, ja yrittäjän ja

yrityksen toiminnassa tarvitaan nopeita päätöksiä ja tukea niihin. Tarvitaanko esimerkiksi puhelu useamman kerran viikossa ja

tapaaminen kuukausittain?

Kaikissa tilanteissa on hyvä muistaa hallituksen vastuusta: hallituksen jäsenen tulee toimia kuten huolellinen henkilö

vastaavanlaisessa tilanteessa toimisi. Tehtävien ja toimenpiteiden määrittely ja delegointi johdolle ei riitä, jos niitä ei seurata.